Allgemeines Organisationsmodell



Im Folgenden stellen wir unser allgemeines Modell der Organisation vor. Daraus lassen sich alle relevanten Ebenen der Steuerung von Teams und Organisationen ableiten. Es dient als übergeordneter Rahmen und liefert ein klares Vokabular für die Kernelemente der Organisation. Zudem lässt es sich auch auf die Ebene des Individuums übertragen und bietet dort einen Bezugsrahmen für diverse psychologische Theorien, die auf die Erklärung menschlichen Verhaltens abzielen.



Die Organisation

Abstrakt gesprochen ist der Zweck eines Unternehmens, durch Handeln Mehrwert zu generieren (durch ein Produkt, eine Dienstleistung oder Vergleichbares). Dazu werden Ressourcen in Form von Personal- und Sachmitteln eingesetzt. Die Funktion der Führung ist es dabei, kontinuierlich sicher zu stellen, dass dies im Sinne des Unternehmenszwecks effektiv (also tatsächlich nutzenstiftend), effizient (also mit dem minimal notwendigen Ressourceneinsatz) und nachhaltig (also im Prinzip auf Dauer angelegt) geschieht. Dies kann durch Institutionalisierung von Regeln (veröffentlichte Strategie, Strukturen und Prozesse, Steuerungssysteme) oder direkte Menschenführung geschehen. Zusammenfassend lässt sich das Unternehmen also begreifen als


Allgemeines Organisationsmodell
Allgemeines Organisationsmodell



Aufgaben der Führung

Wir haben gesehen, dass die Funktion der Führung in der Steuerung des Handelns durch Gestaltung des Skripts (institutionelle Führung) und direkte Interaktion mit den Mitarbeitenden (personale Führung) liegt. Wirksamkeit als Führungskraft erfordert immer beide Mittel, auch wenn die Gewichtung der entsprechenden Aufgaben sich auf verschiedenen Leitungsstufen unterscheidet. Ein Vorstandsvorsitzender hat deutlich mehr Einfluss auf das Skript als ein Teamleiter, kann aber ebenso wie dieser nicht auf wirksame personale Führung verzichten.

Unabhängig vom gewählten Mittel folgen wirksame Steuerungsimpulse einer Regelkreis-Logik. Erfassen des IST, Abgleich mit SOLL, ggf. Intervention, erneutes Erfassen des IST, usw. Es ist Aufgabe der Führungskraft, im Falle einer Differenz zwischen IST und SOLL Hypothesen über die Ursachen zu bilden und entsprechende Interventionen durchzuführen. Um dieser Steuerungsverantwortung nachkommen zu können, ist die erste Aufgabe der Führungskraft die Erfassung aller relevanten Informationen, also – mit Blick auf das Modell - Informationen in Hinblick auf das Skript, das Handeln und die Steuerung des Verantwortungsbereichs.



Erfassen des Skripts

Die Führungskraft muss das Skript der Gesamtorganisation und insbesondere des eigenen Verantwortungsbereichs kennen und verstehen. Dazu gehört im Wesentlichen ein klares Verständnis der folgenden Bereiche:

Explizites Skript:

Implizites Skript:

Mit Blick auf die Bedeutung dieser Informationen für das eigene Handeln müssen wiederum übergreifend gültige von bereichsspezifischen Regeln unterschieden werden. Übergreifend gültige, durch die Führungskraft nicht beeinflussbare Regeln (z.B. unternehmensweit gültige Führungsleitlinien, Organisationsrichtlinien oder Beschaffungsprozesse) bilden den Ordnungsrahmen für das eigene Führungshandeln, insbesondere ergibt sich der spezifische, durch die Führungskraft verantwortete Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens. Unstimmigkeiten in diesem Teil des Skripts müssen auf kollegialer oder übergeordneter Ebene adressiert werden. Bereichsspezifische und damit selbst gestaltbare Regeln wie beispielsweise Vertretungsregeln, interne Prozesse oder eine teamspezifische Mission hingegen werden direkt durch die Führungskraft gestaltet. Entsprechend kann und muss Handlungsbedarf hier direkt durch die Führungskraft umgesetzt werden.



Erfassen des Handelns und der Wirkung

Die Erfassung des Skripts dient einem konzeptuellen Verständnis des eigenen Verantwortungsbereichs. Daneben muss die Führungskraft kontinuierlich Informationen über die Realität, also die tatsächlich auftretenden Handlungsmuster aufnehmen und zu diesem konzeptuellen Verständnis in Beziehung setzen. Dabei lassen sich die Folgen der Handlungen und die Eigenschaften der Akteure unterscheiden:

Folgen der Handlungen (gewünschter Outcome und Nebenwirkungen)

Eigenschaften der Akteure



Erfassen der Steuerung

Auch über die Steuerung selbst muss das steuernde System Informationen gewinnen. Dabei geht es um das Beobachten der Wirksamkeit von Steuerungsimpulsen. Ein Beispiel: Der Steuermann eines Kanus kann Fahrtrichtung und Geschwindigkeit des Kanus erfassen. Dies ist Teil des o. g. Bereichs (Hauptwirkung). Er kann aber ergänzende Informationen zur weiteren Optimierung der Fahrt gewinnen, indem er die Auswirkungen seiner Steuerungsbemühungen auf das Kanu und seine Mitkanuten beobachtet:

Es ist von zentraler Bedeutung genau diese Art von Informationen zu gewinnen und eben nicht nur die Folgen zu beachten. Andernfalls läuft man Gefahr, sich lediglich in einer Steuerungsillusion zu befinden, es aber tatsächlich gar nicht zu tun. Um auf das Kanubeispiel zurück zu kommen: Die Richtung ist perfekt, alles läuft gut (Blick auf die Wirkung). Tatsächlich steuern aber die beiden Vorderleute das Kanu und die Bemühungen des Steuermanns haben gar keine Auswirkungen. Dieses Beispiel ist übrigens nicht ganz abwegig. Nicht selten hört man die Bemerkung von Teammitgliedern „am besten läuft es eigentlich, wenn der Chef nicht da ist!“.

Um über diesen Bereich Informationen zu gewinnen, können diverse Quellen genutzt werden:

Es sind jetzt alle drei Bereiche des Erfassens beschrieben. Diese Informationen bilden jetzt die Grundlage für Interventionen, also die oben bereits erwähnten zwei Möglichkeiten der Steuerung: institutionelle Führung (Gestalten des Skripts) und personale Führung (Beeinflussen des Handelns).



Gestalten des Skripts (institutionelle Führung)

Durch die Gestaltung des Regelsystems bestimmt die Führungskraft den Ordnungsrahmen der eigenen Mitarbeitenden. Der Vorteil dieser „geskripteten“ Steuerung ist die Entlastung der Führungskraft von operativen Führungsaufgaben. Gute Skriptelemente ermöglichen den Mitarbeitenden, selbstorganisiert im Sinne des Ganzen zu handeln und auch in Konflikt- oder Entscheidungssituationen bis zu einem definierten Grad eigenständig agieren zu können. Das Risiko dieser Form von Steuerung liegt in der Starre dokumentierter Regeln (Bürokratie), etwaigen Inkonsistenzen sowie ggf. fehlender Durchsetzbarkeit (oder Durchsetzungswillen seitens der Führungskraft).

Meist werden Veränderungen des Skripts den expliziten Teil betreffen, also alles, was klar definiert und vereinbart werden kann:

Die Interventionen können sich aber auch auf den impliziten Teil richten:

Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen.



Beeinflussen der Handlungen (personale Führung)

Neben der Gestaltung des Skripts ist die zentrale Aufgabe der Führung, die Handlungen der Mitarbeitenden durch direkte Interaktion zu beeinflussen, im Wesentlichen, um

Die einfachste Art dieses zu tun, ist einen Vertrag zu schließen: „Wenn Du diese Säcke auf meinen Dachboden bringst, gebe ich Dir fünf Euro“. Willigt die betreffenden Person ein, habe ich mein Ziel erreicht. Diese Art der Führung nennt man transaktional. Ihr liegt ein völlig nüchterner (vermeintlich rationaler) Austausch zu Grunde. Es leuchtet relativ schnell ein, dass dieses Prinzip in modernen Organisationen schnell an seine Grenzen stößt. Allenfalls in Bereichen mit sehr einfachen Tätigkeiten kann es überhaupt angewandt werden. Sobald Kreativität und Bewältigung von Komplexität gefragt sind, scheitert das Modell.

Das Führungsprinzip, das sowohl der Komplexität der Aufgaben als auch der Komplexität des Menschen Rechnung trägt, nennt sich transformational. Hier geht es darum die Geführten für eine Aufgabe zu gewinnen. Nicht allein wegen Geld- und Statusgewinnen handeln die Geführten im Sinne der Führungskraft, sondern gewissermaßen aus Überzeugung. Eine Analogie von Saint-Exupéry bringt dieses Prinzip auf den Punkt:

Wenn Du ein Schiff bauen willst, lehre den Menschen die Sehnsucht nach dem Meer!

Es geht also hier um die Einflussnahme auf Wünsche, Einstellungen und Werte des Geführten. Gelingt dies, bringen sich die Menschen engagiert ein, sind kreativ und fühlen sich besser. Diese Effekte sind durch eine überwältigende Anzahl von Forschungsarbeiten belegt.

Die Grundlage der transformationalen Führung ist die Fähigkeit positive Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden aufzubauen. Dieses ist ein extrem weites Feld. Hier stehen unterschiedliche Modelle und Werkzeuge zur Verfügung, dies zu entwickeln.

Wo auch immer eine Führungskraft auf dem Kontinuum zwischen transaktional und transformational agiert, die folgenden Aufgaben müssen hinreichend bewältigt werden, wenn eine Steuerung erfolgen soll:



Entwickeln der Steuerung

Schließlich gehört zu den Interventionen der Führung auch die Entwicklung des eigenen Führungsverhaltens (also der Entwicklung der Steuerung). Wie oben bereits beschrieben, werden hier die Informationen über die Wirksamkeit der eigenen Steuerungsversuche zu Grunde gelegt. Die Beschäftigung mit diesem Text selbst fällt in diese Kategorie. Es sind gewissermaßen die Veränderungen, die man als Führungskraft an sich selbst vornimmt, nachdem man sich selbst reflektiert hat. Führungstrainings und Coachings zielen auf diesen Bereich ab.

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